核心行動建議 - 協助跨地區IT團隊高效落實Active Directory遷移，降低失誤、加速決策與優化流程
- 建立測試環境並於7天內完成小規模遷移演練
先行驗證流程可預防90%以上常見錯誤，降低正式環境中斷風險
- 每週定期召開30分鐘協作會議，聚焦跨地區關鍵進度和疑難排解
快速同步狀況，有效提升遠端團隊回應效率與決策速度
- 用文件記錄所有設定異動及溝通紀要，每日自動歸檔共享雲端
減少重複討論，方便新成員即時掌握歷程並精準追蹤責任分工
- 在遷移前後各執行一次全量備份及還原測試，確保資料完整性達100%
(備份)雙重把關能避免意外損毀造成重大營運損失
認識企業併購後如何快速領導Active Directory遷移
最近真的有種莫名的行業融合潮流，M&A這東西一來，幾乎每個部門都有人被「請」去跨界扛案子，有些人可能內心也還在發呆吧，專案內容往往根本不是自己熟悉那條路線。但說老實話——隨著大隊伍逐步融合、大家互相試探邊界時，那專案deadline總是步步進逼，誰都不能鬆懈（我常常覺得壓力像頭上要掉下來的牆）。其實職涯裡面，我也有經歷過蠻現實的一件事，就是那場主導的大型專案。當時真的體會到什麼叫領悟，有點碎碎念，但這些感觸可能對正要面對同樣環境的人有點用。
某一次，我坐在一間明亮但空氣悶熱的會議室裡，前方是一位手忙腳亂、看起來快抓狂了的員工。他緊抱著筆電跑來找我，其實是因為 IT Help Desk 升級了他的支援案件。你猜怎樣？我直接問他：「等一下，你的意思是，你帳號還沒正式遷移前，就把重要檔案丟回 Windows 資源回收筒？然後現在不見了？」說真的，這種操作真的是很難預判，不曾想像事情就會卡在這細節，也只有像我們負責遷移的人才被倒楣遇上——畢竟是我帶團做 migration 結果讓資料莫名失蹤，被追問又無法閃避。
故事其實始於我們公司──一間基地在加州的企業軟體廠商──忽然決定合併另一家服務中小企業市場、總部設在科羅拉多州的小軟體公司。奇怪的是，在公司高層還沒公佈以前，那天清晨載小孩去學校，一邊開車我居然就從廣播裡先聽到合併新聞。有夠猝不及防。順帶一提，那次整併發生在 COVID 大流行爆發之前，所以大家全都是待辦公桌旁，人聲雜沓、不存在什麼遠距工作。我那時掛著 IT 技術專案經理名牌，本來長年扎根應用端；殊不知公司異動之下，被迫轉而投身基礎建設相關任務，原因超直白，就是原本我們管理的應用程式已經要全面換成新公司的方案，被取代了啊……只能硬著頭皮換賽道走。【注意事項】
某一次，我坐在一間明亮但空氣悶熱的會議室裡，前方是一位手忙腳亂、看起來快抓狂了的員工。他緊抱著筆電跑來找我，其實是因為 IT Help Desk 升級了他的支援案件。你猜怎樣？我直接問他：「等一下，你的意思是，你帳號還沒正式遷移前，就把重要檔案丟回 Windows 資源回收筒？然後現在不見了？」說真的，這種操作真的是很難預判，不曾想像事情就會卡在這細節，也只有像我們負責遷移的人才被倒楣遇上——畢竟是我帶團做 migration 結果讓資料莫名失蹤，被追問又無法閃避。
故事其實始於我們公司──一間基地在加州的企業軟體廠商──忽然決定合併另一家服務中小企業市場、總部設在科羅拉多州的小軟體公司。奇怪的是，在公司高層還沒公佈以前，那天清晨載小孩去學校，一邊開車我居然就從廣播裡先聽到合併新聞。有夠猝不及防。順帶一提，那次整併發生在 COVID 大流行爆發之前，所以大家全都是待辦公桌旁，人聲雜沓、不存在什麼遠距工作。我那時掛著 IT 技術專案經理名牌，本來長年扎根應用端；殊不知公司異動之下，被迫轉而投身基礎建設相關任務，原因超直白，就是原本我們管理的應用程式已經要全面換成新公司的方案，被取代了啊……只能硬著頭皮換賽道走。【注意事項】
面對公司變革時怎麼建立跨地區IT團隊合作
剛開始接手Active Directory（AD）合併這事，坦白講，雖然對AD基本功能不算陌生啦，像那什麼帳號驗證、授權控管這些，公司資源分配跟政策施行也是，但要說真懂它的架構、怎運作、還有那些遷移策略，其實根本不行。內心就一直晃著疑問：「自己是不是哪裡沒跟上？」畢竟，要被併購的人就是靠我們家的AD登入系統啊——嗯，所以這個專案一失敗後面全公司都不用睡了。
唉，其實我們新的AD團隊，是從兩家公司的IT工程師拼湊起來。不過嘛，也不是大家都很服氣就是，本公司原本的工程師因為最熟悉現行環境，直接被分去做營運管理，而那些新進（其實是併購方）工程師則掌管所有新AD相關調整。不曉得別人怎麼看，但他們感覺對於必須摸索「我們」的舊有體制，有點反感；欸，有時候臉色超明顯。
要說分工吧，大致是：一般工程師設計系統調整改良方案，處理完會轉交給營運同仁維持正常服務穩定運作，也順帶解決bug和意外。有意思的是，如果前者動太多腦筋推新變更，有沒有發現？只要一爆炸，就輪到營運團隊在那邊善後。老話一句，新功能帶進公司時都是期待滿滿，一旦扯出毛病……技術工程師又難免再捲進排查救火裡。嗯，他們很樂意協助沒錯，可惜能量有限，每次軋過來搶修，又拖延自家進度開發，很煩啦。有沒有其他方式，把這問題拆細點想，其實……算了，先撐著吧。
唉，其實我們新的AD團隊，是從兩家公司的IT工程師拼湊起來。不過嘛，也不是大家都很服氣就是，本公司原本的工程師因為最熟悉現行環境，直接被分去做營運管理，而那些新進（其實是併購方）工程師則掌管所有新AD相關調整。不曉得別人怎麼看，但他們感覺對於必須摸索「我們」的舊有體制，有點反感；欸，有時候臉色超明顯。
要說分工吧，大致是：一般工程師設計系統調整改良方案，處理完會轉交給營運同仁維持正常服務穩定運作，也順帶解決bug和意外。有意思的是，如果前者動太多腦筋推新變更，有沒有發現？只要一爆炸，就輪到營運團隊在那邊善後。老話一句，新功能帶進公司時都是期待滿滿，一旦扯出毛病……技術工程師又難免再捲進排查救火裡。嗯，他們很樂意協助沒錯，可惜能量有限，每次軋過來搶修，又拖延自家進度開發，很煩啦。有沒有其他方式，把這問題拆細點想，其實……算了，先撐著吧。
從零開始學習AD架構並應對高壓專案挑戰
因為團隊成員換人，系統負責權限被調整，再加上性格那些五花八門的差異——結果Operations那邊一個同事跟工程師直接衝突起來。講白了，這兩位原本就不太對盤，私底下彼此心結不少。然後……差點全案爆炸，專案真的搖搖欲墜，很難相信有多險。
## **沒技術底，也能帶團隊？嗯**
> _**「有些時候啊，所謂情緒智商說不定還真能補掉技術經驗短缺──搞懂怎麼問對問題、拉出共識願景、盯住最關鍵的商業目標。」**_
剛接這案子時，其實我跟遠在California和Colorado那兩個小組都很生疏。會議部分，我乾脆硬是全部拆開來：所有人各自在自己的座位用線上會議進行，而不是像以前一樣，各地的人湊成群進一間大會議室，再拼一條視訊線混過去。你問我幹嘛？傳統那套根本變成本地小圈圈的閒聊場，不跟現場不同地區的小伙伴，非現場者又很容易自覺疏離。所以想避開冷場與隔閡，就自己想法設法破了這舊模式啦，嘿。
> _**「搞跨地域混合（實體加遠端）的會議，不如每次只讓單一成員輪流發言吧，要給每個人同等空間參與交流。」**_
其實，老實說，我壓根沒有管理過Active Directory遷移這種工程案子的資歷。所以擔任PM也只能換種作法，大量使用開放式提問：希望自己多學，也想看到不同職能之間把重點問題拋來丟去，有火花碰撞一下最好。一開始，有幾句回應酸度爆表，比如「好吧，Jeff，看我要怎麼教教你……」——還蠻刺耳就是了。
## **沒技術底，也能帶團隊？嗯**
> _**「有些時候啊，所謂情緒智商說不定還真能補掉技術經驗短缺──搞懂怎麼問對問題、拉出共識願景、盯住最關鍵的商業目標。」**_
剛接這案子時，其實我跟遠在California和Colorado那兩個小組都很生疏。會議部分，我乾脆硬是全部拆開來：所有人各自在自己的座位用線上會議進行，而不是像以前一樣，各地的人湊成群進一間大會議室，再拼一條視訊線混過去。你問我幹嘛？傳統那套根本變成本地小圈圈的閒聊場，不跟現場不同地區的小伙伴，非現場者又很容易自覺疏離。所以想避開冷場與隔閡，就自己想法設法破了這舊模式啦，嘿。
> _**「搞跨地域混合（實體加遠端）的會議，不如每次只讓單一成員輪流發言吧，要給每個人同等空間參與交流。」**_
其實，老實說，我壓根沒有管理過Active Directory遷移這種工程案子的資歷。所以擔任PM也只能換種作法，大量使用開放式提問：希望自己多學，也想看到不同職能之間把重點問題拋來丟去，有火花碰撞一下最好。一開始，有幾句回應酸度爆表，比如「好吧，Jeff，看我要怎麼教教你……」——還蠻刺耳就是了。
利用會議設計打破組織壁壘與促進討論流暢
身為一個領導啊，說真的，有時候那種所謂的自尊什麼的，其實要先擱到一邊去。不然怎麼辦？想不到就得問，不丟臉啦。與其困在自己的框架裡倒不如多開口向團隊的人請教（還有，有時候真的愈問愈發現自己什麼都不懂……但這又怎樣呢？）。我很努力想維持某種情緒上的彈性，哪怕其實內心有點累；過程裡我會試著專心聽對方在解釋的細節，也會邊學一些看起來很難的技術詞彙。忽然想到，上次被提醒出了一個跟主題沒關的小問題，差點打斷工程師發表，但後來他竟笑了：「咦？這提問蠻犀利，我之前還真沒考慮過，要不要一起想想解法？」不知怎的那刻反而促成良性的互動。
## 將衝突轉化為合作
老實講，這回計畫之初我們就是針對「被併購公司」那些帳號、電腦，甚至連雜七雜八資源，一鼓作氣要全部搬進自己的Active Directory（前後期望大概三個月內要搞定）。原則上這也算業界處理大規模整併的一貫路數。不過，說到併購，他們那些工程師坦白講最清楚自己的Active Directory規則──只是嘛，要從認識自家AD跳到理解我們公司的複雜架構，其實並不是件輕鬆事，更何況人家現在正是扛下雙方資訊整合的大樑（嗯，我當時差點陷入在思考這背後系統異構的可能影響，拉回來講重點）。【注意事項】
## 將衝突轉化為合作
老實講，這回計畫之初我們就是針對「被併購公司」那些帳號、電腦，甚至連雜七雜八資源，一鼓作氣要全部搬進自己的Active Directory（前後期望大概三個月內要搞定）。原則上這也算業界處理大規模整併的一貫路數。不過，說到併購，他們那些工程師坦白講最清楚自己的Active Directory規則──只是嘛，要從認識自家AD跳到理解我們公司的複雜架構，其實並不是件輕鬆事，更何況人家現在正是扛下雙方資訊整合的大樑（嗯，我當時差點陷入在思考這背後系統異構的可能影響，拉回來講重點）。【注意事項】
運用提問技巧讓技術專家共同尋找最佳解決方案
Active Directory（AD）裡頭有種叫組織單位（Organizational Units, OUs）的東西——老實說，你要把它當成一層又一層的資料夾，也挺貼切的。裡面可能塞滿各種東西，像是使用者帳號、電腦，或者形形色色用來湊合群組的東西。有趣的是，這整套結構感覺起來很像，不，小聲一點，有點像是那種巢狀檔案夾，反正就是疊在一起。
但現實哪有教科書那麼乾淨嘛，公司慢慢長大，就會變得難以收拾啊；而且工程師換手管理 AD 有時候還蠻頻繁，每個人都有自己的一套方式，所以這個結構……呃，很複雜吧。更慘的是，有些地方弄到現在公司的工程師都看不出門道，就是不太懂當初為什麼要這樣編排。「好怪，到底幹嘛那樣？」心裡偶爾閃過這問題。
我們後來談遷移啦，其實光討論 AD 的架構、還有哪些可行策略就花了超久。一開始話題本想聚焦於規範流程，但後來團隊總算習慣彼此思路，大致進入磨合。但噢，那種內耗還是難免：之前合併前做工程的某同事現在跑去搞營運，他跟被收購公司原先負責設計 AD 架構的人——對，就是他們兩個啦，中間居然搞出了點摩擦。你空氣會覺得緊喔，現場微妙得讓我好像只能假裝低頭翻文件……
但現實哪有教科書那麼乾淨嘛，公司慢慢長大，就會變得難以收拾啊；而且工程師換手管理 AD 有時候還蠻頻繁，每個人都有自己的一套方式，所以這個結構……呃，很複雜吧。更慘的是，有些地方弄到現在公司的工程師都看不出門道，就是不太懂當初為什麼要這樣編排。「好怪，到底幹嘛那樣？」心裡偶爾閃過這問題。
我們後來談遷移啦，其實光討論 AD 的架構、還有哪些可行策略就花了超久。一開始話題本想聚焦於規範流程，但後來團隊總算習慣彼此思路，大致進入磨合。但噢，那種內耗還是難免：之前合併前做工程的某同事現在跑去搞營運，他跟被收購公司原先負責設計 AD 架構的人——對，就是他們兩個啦，中間居然搞出了點摩擦。你空氣會覺得緊喔，現場微妙得讓我好像只能假裝低頭翻文件……
化解工程師衝突、重組溝通路徑加速協作效率
兩位專家……要怎麼說呢，他們各自的本事毋庸置疑，可偏偏觀點撞得正著、誰也不讓步。氣氛其實時常緊繃——大概是自尊心都有點高吧。有一回會議，真的是緊張到極點了。我還記得，幸好人分處不同地方，不然，那畫面我其實不敢想像──指不定真會擦槍走火。
>「當你遇到一堵磚牆時，應該選擇自己去適應，而非期待磚牆改變。」老話總有點道理，但那天情境很玄，我乾脆動手調整會議形式，想辦法把大家的火藥味稍微降溫，重新抓住統一Active Directory這個大主軸。做法嘛，也沒多神奇：先請工程團隊將遷移方案寫成白紙黑字，再換運維部門按書面提意見與補充，看起來繁複，但其實彼此少了一些直接爭辯，多了喘口氣空間。
另外，我私下又各別和工程組、運維組安排小型討論，逐步釐清並深入談重要細節。一來二去，其實計畫框架慢慢浮現出來，人也平靜些了。等大家都能接受這個基礎思路後，全體才恢復合併開會，到這一步氣氛完全不同——過程中集思廣益修修補補形成的共識，比單方面壓下去更管用些。欸，很微妙就是了。
> _「建立共享願景是一種雙贏策略，有助於在團隊內培養認同感、動力與責任感。」_ 聽起來抽象，其實真的有差啊。不知你有無這種經驗？
>「當你遇到一堵磚牆時，應該選擇自己去適應，而非期待磚牆改變。」老話總有點道理，但那天情境很玄，我乾脆動手調整會議形式，想辦法把大家的火藥味稍微降溫，重新抓住統一Active Directory這個大主軸。做法嘛，也沒多神奇：先請工程團隊將遷移方案寫成白紙黑字，再換運維部門按書面提意見與補充，看起來繁複，但其實彼此少了一些直接爭辯，多了喘口氣空間。
另外，我私下又各別和工程組、運維組安排小型討論，逐步釐清並深入談重要細節。一來二去，其實計畫框架慢慢浮現出來，人也平靜些了。等大家都能接受這個基礎思路後，全體才恢復合併開會，到這一步氣氛完全不同——過程中集思廣益修修補補形成的共識，比單方面壓下去更管用些。欸，很微妙就是了。
> _「建立共享願景是一種雙贏策略，有助於在團隊內培養認同感、動力與責任感。」_ 聽起來抽象，其實真的有差啊。不知你有無這種經驗？
用文件取代口頭辯論，打造共享目標的技術團隊
坦白說，最初團隊的盤算並不只是在那個剛併過來的公司裡，把他們隨便收編進既有Active Directory結構裡就算了。其實，我們內部議論一陣，最後下定決心搞一套全新的目錄層級，把這家公司整個遷進去——更精確地說，朝Active Directory那些公認為準則的模式徹底整理一遍，好像大掃除那種。啊，這種新玩法...老實講，需要正式調整專案範疇才行。也因此必須申請相關核准，不然誰敢動？但風向一旦改變，可牽動太多：公司每個用戶、所有電腦設備、甚至跑在系統上的應用程式，全都得納入計算範圍。
記得當時我帶著人向CIO和直屬長官去解釋那堆複雜的遷移規畫，其實壓力還蠻大的啦，但最後終於把話說清楚，也讓他們理解了為什麼不能只做表面工程，所以獲批範疇要擴張——結果專案排程從原先預想三個月，一下變成六個月。我沒料到拉那麼長…也不知道同事怎麼想，有點亂七八糟地忙著微調計劃細節吧。
接下來，發起人主動找上跟企業應用程式息息相關的那些PM、然後是其他業務單位主管、連IT服務台負責人也全湊一起，大家輪番交換各種需要配合AD遷移的實際難題。有件事特別難咬下：企業級應用軟體到底啥時可以真的切換？因為，各部門很早前就把IT調整時段安排死掉，每家應用只有自己的一小段窗口可以換檔，而且超尷尬的是時間點幾乎都沒有重疊，那就像拼圖偏偏都卡不住似的。有時候我會懷疑，事情根本沒可能同步做好吧，但又不能真的放棄不是嗎？
記得當時我帶著人向CIO和直屬長官去解釋那堆複雜的遷移規畫，其實壓力還蠻大的啦，但最後終於把話說清楚，也讓他們理解了為什麼不能只做表面工程，所以獲批範疇要擴張——結果專案排程從原先預想三個月，一下變成六個月。我沒料到拉那麼長…也不知道同事怎麼想，有點亂七八糟地忙著微調計劃細節吧。
接下來，發起人主動找上跟企業應用程式息息相關的那些PM、然後是其他業務單位主管、連IT服務台負責人也全湊一起，大家輪番交換各種需要配合AD遷移的實際難題。有件事特別難咬下：企業級應用軟體到底啥時可以真的切換？因為，各部門很早前就把IT調整時段安排死掉，每家應用只有自己的一小段窗口可以換檔，而且超尷尬的是時間點幾乎都沒有重疊，那就像拼圖偏偏都卡不住似的。有時候我會懷疑，事情根本沒可能同步做好吧，但又不能真的放棄不是嗎？
重新審視舊有流程，帶動整體AD架構優化升級
應用程式團隊這時也打算趁著調整期間，進行自己的系統更新。坦白說，協助台那邊壓力真的很大，他們心裡面最擔憂的，就是萬一全體用戶都在同一個週末選擇切換，那支援人員根本扛不住啦——這負載實在不是開玩笑的。嗯，其實他們還蠻希望能提前受訓，不然到時候遇到移轉後那些已經預料到的小問題，也只能臨場硬撐。
「蒐集需求 → 依據需求設計 → 按設計建置 → 按需測試成果 → 溝通 → 發布內容 → 支援且收回饋」，這串流程啊，看似有點像流水帳，其實可以抓得很緊。無論哪套專案管理理論，始終都要貼近業務吧？重點其實就在於需求要先聽清楚，再來有效溝通，最後即時支持——嗯，好像有點老生常談。但講穿了，就是這三步環環相扣，商業價值才站得住腳。
然後執行起來呢，專案團隊參照上面的需求去調動遷移方案，中間還陸續跑了好幾次試點。每一次操作，就得解決帳號跟設備搬家那堆雜事，同時也慢慢列出了問題和對應做法。哦，對了，在訓練完協助台同仁以後，我也親自弄了些溝通稿件，快接近正式遷移前發送給全體夥伴。過程挺複雜的。我又不得不跨不同企業系統去橋各單位時間線，最後才敲定一個為期三週的操作窗口。而在那段時間內，要把30套重要商業應用、20,000台設備連同12,000筆使用者帳號全部移好。我還乾脆拉了一組快速響應小隊，在IT支援區附近待命，有狀況就立即衝過去現場處理。一想到當天混亂情景......唉，都有心理準備了，但還是覺得累人極了。
「蒐集需求 → 依據需求設計 → 按設計建置 → 按需測試成果 → 溝通 → 發布內容 → 支援且收回饋」，這串流程啊，看似有點像流水帳，其實可以抓得很緊。無論哪套專案管理理論，始終都要貼近業務吧？重點其實就在於需求要先聽清楚，再來有效溝通，最後即時支持——嗯，好像有點老生常談。但講穿了，就是這三步環環相扣，商業價值才站得住腳。
然後執行起來呢，專案團隊參照上面的需求去調動遷移方案，中間還陸續跑了好幾次試點。每一次操作，就得解決帳號跟設備搬家那堆雜事，同時也慢慢列出了問題和對應做法。哦，對了，在訓練完協助台同仁以後，我也親自弄了些溝通稿件，快接近正式遷移前發送給全體夥伴。過程挺複雜的。我又不得不跨不同企業系統去橋各單位時間線，最後才敲定一個為期三週的操作窗口。而在那段時間內，要把30套重要商業應用、20,000台設備連同12,000筆使用者帳號全部移好。我還乾脆拉了一組快速響應小隊，在IT支援區附近待命，有狀況就立即衝過去現場處理。一想到當天混亂情景......唉，都有心理準備了，但還是覺得累人極了。
規劃測試與支援機制避免Active Directory遷移意外發生
嗯，我之前參與那個專案時，其實還真的碰上過一件讓我現在想起來都覺得有點不可思議的小插曲。說起來，某天竟有個使用者習慣性地把幾份極重要的文件直接存放在Windows的垃圾桶裡——這做法，誰料得到呢？電腦遷移本來是按照帳戶設定檔和標準資料夾結構操作的，工程師很自然就假設垃圾桶不會有要搬走的東西，更別提什麼「救回珍貴文件」之類的情況。這判斷，好像……沒太多人會反駁啦。
可是人就是怪，就總有人想跟規則唱反調。好吧，那陣子隊上的虎隊還挺細心，其中一位同事多做了一步，他索性人工還原了那個帳號到舊的Active Directory、然後發現被落在垃圾桶裡的重要檔案；他又繞了一圈，把那些檔案移回正規的資料夾，再次啟動整批遷移流程。其實我自己當下看到只覺哭笑不得，有點無語——但最後結果倒真的是該用戶全部資料都保住了。不愧是虎隊……
【本專案帶給我的領導觀】
這樣經歷下來，其實讓我慢慢意識到，有時領導技術型團隊，一些看似無關專業能力本身的特質反而更顯分量。我開始很在乎：遇到複雜挑戰時，比技術精熟更讓人仰賴的大概是情緒敏感度、建立條理化程序，以及你能不能耐心傾聽他人並追問正確問題。有些日子，我甚至覺得——主題知識未必那麼關鍵啦，有自知不是行家時反倒更應虛心，不懂就開口，多問。而且很多同伴其實是在被認真聆聽和詢問之中才發揮所長、找出隱患，那畫面一直讓我挺有感觸，也許，是一種沒辦法靠教材學來的人味。
可是人就是怪，就總有人想跟規則唱反調。好吧，那陣子隊上的虎隊還挺細心，其中一位同事多做了一步，他索性人工還原了那個帳號到舊的Active Directory、然後發現被落在垃圾桶裡的重要檔案；他又繞了一圈，把那些檔案移回正規的資料夾，再次啟動整批遷移流程。其實我自己當下看到只覺哭笑不得，有點無語——但最後結果倒真的是該用戶全部資料都保住了。不愧是虎隊……
【本專案帶給我的領導觀】
這樣經歷下來，其實讓我慢慢意識到，有時領導技術型團隊，一些看似無關專業能力本身的特質反而更顯分量。我開始很在乎：遇到複雜挑戰時，比技術精熟更讓人仰賴的大概是情緒敏感度、建立條理化程序，以及你能不能耐心傾聽他人並追問正確問題。有些日子，我甚至覺得——主題知識未必那麼關鍵啦，有自知不是行家時反倒更應虛心，不懂就開口，多問。而且很多同伴其實是在被認真聆聽和詢問之中才發揮所長、找出隱患，那畫面一直讓我挺有感觸，也許，是一種沒辦法靠教材學來的人味。
帶領數位轉型從人際情緒、流程設計到持續改進落實
其實，說到底啦——搞團隊，協作才真的是整個局裡面最難纏的地方，不只是寫程式或設計那些硬東西（你信不信？我反而覺得那些東西還容易些）。你碰過嗎？人與人之間，一下就僵住，有的時候會有點慌神。不管你的系統藍圖再夢幻，人際張力一下子起來，全局分分鐘崩掉。有種好笑吧。
設計那一關，其實啊，如果沒有把用戶一起拖進來參與流程，只靠幾個腦袋裡頭猜——喔，他們「大概需要這個那個」——通常都準備玩完了。有夠多狀況明擺著在業務現場，但我們卻愛照自己的想像動工，也許是怕麻煩或者純粹只是不想問而已？但業務需求不是會憑空長出來，它就是藏在那些細碎工作和對話中。
然後呢，再說大家常犯一錯，就是猛盯著成員自己「要進步」，老是在期待誰可以自我調整、改變行為什麼的。我不知道是不是太理想化啦（還是我太悲觀），結果最後紛亂還是一樣浮上檯面。如果換個思維，乾脆從結構去調教溝通環節，好像更能讓原本模糊的一團亂梳理清楚，其實也沒多難，是不是……唉。
📣 說真的，如果你對這段故事有感……隨意到 Medium 跟蹤我，有時更新也慢吞吞，領導力、數位轉型以及如何被現實磨練但還努力繼續往前的方法，不定期分享。如果現在剛巧正在高風險轉型（或根本踩了一堆地雷），要不要聊一下？也許陪你拆一拆亂麻也行。畢竟，我最在意各種領導人在疑陣重圍裡找到稍微明亮一點的線索，總比悶著走好。
✅ 關於作者
嗯，順便提一下我的背景好了。我做執行顧問好多年，也當過資訊科技副總裁，大概十五年以上都是在跨國企業攪數位轉型那齣戲碼。而且偶爾下筆，主要都討論新興技術、管理路線（偶爾迷失）跟職場風潮，那些流動和撞牆心得啦。
設計那一關，其實啊，如果沒有把用戶一起拖進來參與流程，只靠幾個腦袋裡頭猜——喔，他們「大概需要這個那個」——通常都準備玩完了。有夠多狀況明擺著在業務現場，但我們卻愛照自己的想像動工，也許是怕麻煩或者純粹只是不想問而已？但業務需求不是會憑空長出來，它就是藏在那些細碎工作和對話中。
然後呢，再說大家常犯一錯，就是猛盯著成員自己「要進步」，老是在期待誰可以自我調整、改變行為什麼的。我不知道是不是太理想化啦（還是我太悲觀），結果最後紛亂還是一樣浮上檯面。如果換個思維，乾脆從結構去調教溝通環節，好像更能讓原本模糊的一團亂梳理清楚，其實也沒多難，是不是……唉。
📣 說真的，如果你對這段故事有感……隨意到 Medium 跟蹤我，有時更新也慢吞吞，領導力、數位轉型以及如何被現實磨練但還努力繼續往前的方法，不定期分享。如果現在剛巧正在高風險轉型（或根本踩了一堆地雷），要不要聊一下？也許陪你拆一拆亂麻也行。畢竟，我最在意各種領導人在疑陣重圍裡找到稍微明亮一點的線索，總比悶著走好。
✅ 關於作者
嗯，順便提一下我的背景好了。我做執行顧問好多年，也當過資訊科技副總裁，大概十五年以上都是在跨國企業攪數位轉型那齣戲碼。而且偶爾下筆，主要都討論新興技術、管理路線（偶爾迷失）跟職場風潮，那些流動和撞牆心得啦。
