快速抓住軟體報價重點，讓預算花得精明又安心，3 分鐘搞懂選方案的實用判斷標準。
- 先問三個「這功能少了你會不會生氣」的問題，30 分鐘內挑出前 5 個非做不可的需求。
這樣直接用情境判斷，很快就能看出哪些功能真的重要；如果 2 天後你還記得這 5 個，代表判斷夠準（回顧筆記就知道）。
- 把預算分成三等分，優先給第一順位需求，剩下的 2/3 再看哪些功能可以用現有工具替代，不超過 1 小時搞定初步分配。
這種分法能避免錢都花在細節，重點功能不被犧牲；一週後比較功能開發進度，主力需求有 70%啟動就算成功（檢查專案看板）。
- 遇到開發卡關，馬上整理 3 個最卡的地方，直接跟技術或業主線上討論 15 分鐘，提出至少一個可換方案。
這樣可以即時解決問題，也減少資源浪費；如果 3 天內專案有新進展，代表協調策略有效（看交付紀錄）。
- 功能定價時，先抓 2025 年市面 3 個類似產品的報價範圍，低於市價 10%以內就可先納入預算。
用市場比較可防止被高估，也讓預算更合理；如果 5 天內沒有更便宜選擇，這個價錢就算安全（查報價表）。
問對問題找出軟體開發真實需求
最近看到一個很有趣的事情。德國那些做精密製造的公司，他們高層超級想要那種複雜又華麗的報表功能，感覺數據分析一定要做很細，不然沒安全感。但現場的人，其實他們根本不在乎那些炫報表，反而覺得這是最雞肋、最可有可無的一項。他們真正在用的是什麼？其實就是源頭資料對不對，數字如果一錯後面全部都白搭，所以他們關心的是「我現在到底是不是用到正確、最新的數據」，還有隨時能不能跳出來預警提醒有人搞錯了。突然就讓人醒悟過來，如果基礎沒打好，再會包裝再漂亮結果都只是糊弄自己嘛。
避開按功能計價的常見陷阱
台中那家做傳產的工廠，陳經理最近真的是很煩。競爭對手上線一個什麼數位平台之後，他們自家的季度訂單...直接掉了15%。老闆本來就有點嚴肅，現在更是一臉鐵青。唉，我能理解，因為用他們這種傳統的生產管理方式，跟現在市場上競爭的人家比起來，其實已經很明顯慢一拍，就差沒有明寫著“快被淘汰”的感覺。數位轉型，真的沒得選。
可是他腦子一直卡在以前那種「按件計價」的採購邏輯，好像每個功能都能單買、像去零件行挑螺絲釘一樣。每天查什麼「工廠ERP功能報價單」，看到那些表格密密麻麻，結果越看越糊塗。他預算也不多，所以變得小心翼翼，但就是陷進去了，比較完價格還是搞不清楚自己到底需要什麼。
然後有一天，他瀏覽引擎滑著滑著看到我們之前寫過的一篇文章，是講軟體開發怎麼收費這回事。那篇其實也不是廣告，也沒特別推銷，就是把「同樣功能為何不同公司報價會落差超大」這個現象拆解給大家看。一口氣讀完之後，他就私訊我們，很坦白地說他的苦惱：「我怎樣都想不通，明明都是寫一樣的東西，每家公司為什麼價錢天差地遠？是不是裡面有什麼眉角我根本沒意識到？」
可是他腦子一直卡在以前那種「按件計價」的採購邏輯，好像每個功能都能單買、像去零件行挑螺絲釘一樣。每天查什麼「工廠ERP功能報價單」，看到那些表格密密麻麻，結果越看越糊塗。他預算也不多，所以變得小心翼翼，但就是陷進去了，比較完價格還是搞不清楚自己到底需要什麼。
然後有一天，他瀏覽引擎滑著滑著看到我們之前寫過的一篇文章，是講軟體開發怎麼收費這回事。那篇其實也不是廣告，也沒特別推銷，就是把「同樣功能為何不同公司報價會落差超大」這個現象拆解給大家看。一口氣讀完之後，他就私訊我們，很坦白地說他的苦惱：「我怎樣都想不通，明明都是寫一樣的東西，每家公司為什麼價錢天差地遠？是不是裡面有什麼眉角我根本沒意識到？」
用有限預算做出最大效益的選擇
講到時間壓力，陳經理那臉直接垮下來。他說，現在被壓到已經沒地方可以退了。競爭對手不是剛上線數位平台嗎？結果他們公司第三季訂單就掉了15%。老闆每天都在問什麼時候能追上人家。
然後他頓了一下，好像有點喘不過氣那種感覺。就說，我們人工處理訂單，錯誤率高到10%，客戶投訴快滿出來了。可是公司給的預算只剩150萬，要半年內錯誤率降到2%以下。技術人員一個都沒有，全都得靠外包。
他又用手揉著太陽穴，看起來超累：「我之前一直找ERP報價單，本來以為照功能買應該很簡單，但發現根本不是這樣。現在時間急、預算又超緊，我真的完全不知道專案要怎麼切入...你們覺得這樣還有什麼辦法可以做嗎？」
然後他頓了一下，好像有點喘不過氣那種感覺。就說，我們人工處理訂單，錯誤率高到10%，客戶投訴快滿出來了。可是公司給的預算只剩150萬，要半年內錯誤率降到2%以下。技術人員一個都沒有，全都得靠外包。
他又用手揉著太陽穴，看起來超累：「我之前一直找ERP報價單，本來以為照功能買應該很簡單，但發現根本不是這樣。現在時間急、預算又超緊，我真的完全不知道專案要怎麼切入...你們覺得這樣還有什麼辦法可以做嗎？」
當專案卡關時如何重新分配資源
陳經理這次真的…其實蠻典型的，就是那種軟體專案一開始只看功能，結果出大事。嗯，他就是把各家競品的功能表全部抄一遍，然後就直接找了報價最便宜的廠商，沒多想，結果專案做到大概七成，架構整合那邊突然卡住，然後，嗯，預算直接要多加八十萬，整個案子瞬間停擺。老實說這種狀況其實也不是第一次聽到了。這種慘狀之後，他整個人好像被打醒。我們那時候陪著他想很久，到底哪裡搞錯了。其實，根本不是越多功能越好，而是要挑對東西下重本。我們就開始用那個「價值—複雜度矩陣」跟他討論，有點像是把每個功能拉出來看，看看到底哪些真的會帶來好處、哪些只是看起來很厲害但沒啥用。這個方法其實還蠻狠的，因為你會發現原本覺得很重要的東西，其實都可以丟掉。
我們就一起設計了三步驟：一開始功能標定，就是業務跟技術的人一起討論，給每個功能打分數，這樣才能知道什麼應該先做；然後再來把範圍重新定義，很多原本清單上的功能就直接砍掉，大概有四成吧，剩下就留最關鍵的，當作MVP；最後預算那邊也得重來，把資源全部集中去衝那幾個核心功能。
最後結果算是順利啦，兩個月後系統就上線了，錯誤率也只有3%以內。只是說這種做法還是有副作用，就是介面真的超陽春，有些用很久的員工蠻難適應，新系統一開始被嫌得有點慘。這也沒辦法啦。
判斷功能價值的一個關鍵問句
欸，你有沒有注意過一件超妙的事？所有產線操作員，沒一個例外，最重視的是「即時庫存追蹤」跟「錯誤預警」這兩個功能，超級一致。但主管們就很不一樣 - 有67%的人首選卻是「複雜報表生成」。說真的，我第一次看到這數字差點笑出來。
為什麼會差這麼多？其實你仔細想，很現實啦。管理層在乎的是結果和數字怎麼表現；基層工人每天辛苦是在流程裡面打轉，那種痛苦只有自己懂。那個產線領班，前幾天還在我旁邊抱怨：「報表搞得再花俏，只要一開始資料錯了，就全都是假的，看起來再美也沒屁用。」我覺得講得蠻中肯。
簡單說啦，重點不是系統裡塞幾百種功能，而是到底解決沒解決那些最常遇到、最讓人抓狂的問題。你也可以想像，如果原始資料都亂七八糟，後面做出的分析圖根本就是自欺欺人 - 垃圾進去，就是垃圾出來嘛。
對了突然想到，下次你要評估軟體開發預算的時候，其實現在馬上能做的小動作，就是直接跑去找那些每天要真的用系統的人問問看：「如果只能留三個功能，你會挑哪三個？」不要只聽老闆在那邊講他的願景，真的！問問那些一天八小時面對螢幕、手髒到指縫黑的那群人，他們給的答案啊，很有可能完全顛覆你本來對預算該怎麼花的想像。
為什麼會差這麼多？其實你仔細想，很現實啦。管理層在乎的是結果和數字怎麼表現；基層工人每天辛苦是在流程裡面打轉，那種痛苦只有自己懂。那個產線領班，前幾天還在我旁邊抱怨：「報表搞得再花俏，只要一開始資料錯了，就全都是假的，看起來再美也沒屁用。」我覺得講得蠻中肯。
簡單說啦，重點不是系統裡塞幾百種功能，而是到底解決沒解決那些最常遇到、最讓人抓狂的問題。你也可以想像，如果原始資料都亂七八糟，後面做出的分析圖根本就是自欺欺人 - 垃圾進去，就是垃圾出來嘛。
對了突然想到，下次你要評估軟體開發預算的時候，其實現在馬上能做的小動作，就是直接跑去找那些每天要真的用系統的人問問看：「如果只能留三個功能，你會挑哪三個？」不要只聽老闆在那邊講他的願景，真的！問問那些一天八小時面對螢幕、手髒到指縫黑的那群人，他們給的答案啊，很有可能完全顛覆你本來對預算該怎麼花的想像。
