摘要
還記得ERP只是幫企業賺錢的工具嗎？現在它卻常變成各部門踢皮球的戰場。這篇文章想聊聊，當我們把簡單事情複雜化時，究竟在ERP裡埋了多少自己挖的坑。 歸納要點:
- ERP系統效率低落的根源，往往藏在組織分工過細的『流程碎片化』裡——就像親眼見過某間公司光簽核流程就卡了17天，只因每個環節都在等『隔壁部門』的確認
- 那些看似專業的新職稱（解決方案架構師？雲端顧問？）可能正默默吃掉協作效率，我自己碰過最荒謬的案例是：兩個團隊用不同術語描述同一件事，硬是拖了三個月才發現
- 特殊功能需求像雜草般瘋長時，別急著寫進BRD文件——先問『這真的能讓卡車準時出貨嗎？』有時候砍掉30%「必要」功能，反而讓系統跑更快
有那麼一陣子，好像ERP這行的人多半不是單打獨鬥的技術宅，也不算是單純的財會人員。大家背景五花八門，有人偏工程，但又對財務略懂皮毛；也有人本來就是做帳的，後來湊巧學了些寫程式的方法。大概每十個裡面，可能有七八個是這種混搭型，也有人說過將近一半其實都會點SQL或什麼資料庫語法。
至於他們怎麼學成這樣，好像沒個標準路徑。有些說自己在公司待了差不多五、六年，從修修報表慢慢摸到寫功能，也有人剛開始只是幫忙處理帳務，結果陰錯陽差就碰到系統開發。這當中還常常出現那種「左手抓財報、右手改程式」的情形。
事情走到某一階段，有人覺得這種兩頭燒的角色解決問題倒挺直接——反正遇到狀況就自己查一查、寫兩行試試看，不用太管流程還是規則。不過也不是每次都能順利就是了。總之，那時候ERP圈子裡流行的是這類比較複合的人才，但現在回想起來，其實也未必哪邊特別吃香，只是各有各的活法罷了。
至於他們怎麼學成這樣，好像沒個標準路徑。有些說自己在公司待了差不多五、六年，從修修報表慢慢摸到寫功能，也有人剛開始只是幫忙處理帳務，結果陰錯陽差就碰到系統開發。這當中還常常出現那種「左手抓財報、右手改程式」的情形。
事情走到某一階段，有人覺得這種兩頭燒的角色解決問題倒挺直接——反正遇到狀況就自己查一查、寫兩行試試看，不用太管流程還是規則。不過也不是每次都能順利就是了。總之，那時候ERP圈子裡流行的是這類比較複合的人才，但現在回想起來，其實也未必哪邊特別吃香，只是各有各的活法罷了。
以前有那麼一段時間，ERP這件事好像沒現在這麼複雜。ERP工程師——有人叫他們程式分析師，有人可能記得是系統設計師，反正就那麼幾種說法——反覆和業務部門碰面、來來回回問需求，有時候也會質疑一些看起來不太必要的特殊功能。不管怎樣，他們通常會把所有細節寫進那些什麼FDD或BRD的文件裡頭，等著大家輪流簽名同意。有些細節，好像誰都說不準是不是漏掉，但過了幾個月，大致就是這樣搞定。
但不知道從哪時開始，原本簡單直接的事情，突然變得有點像繞迷宮。以前一個人能做完的活兒，現在分成七八種職稱：產品經理、專案經理、商業分析員、QA負責測試的人、解決方案架構師、企業架構規劃……還有什麼雲端架構顧問之類的角色。偶爾聽到某家公司還多出一位組織變革推動者，不確定是不是每間公司都有。有些流程感覺被切成碎片，每個人守著自己的小圈子，要簽核要請示，上層下層橫向協調一大堆。最後問題沒少多少，但事情卻更繞遠路。
有人曾經說過，大概意思是：「只要不是讓公司靠近目標的動作，看起來就浪費。」這句話嘛，有時候適用，有時候又好像不太完整。不過放在當前這種情境，好像挺多人心裡都會默默點頭吧。
但不知道從哪時開始，原本簡單直接的事情，突然變得有點像繞迷宮。以前一個人能做完的活兒，現在分成七八種職稱：產品經理、專案經理、商業分析員、QA負責測試的人、解決方案架構師、企業架構規劃……還有什麼雲端架構顧問之類的角色。偶爾聽到某家公司還多出一位組織變革推動者，不確定是不是每間公司都有。有些流程感覺被切成碎片，每個人守著自己的小圈子，要簽核要請示，上層下層橫向協調一大堆。最後問題沒少多少，但事情卻更繞遠路。
有人曾經說過，大概意思是：「只要不是讓公司靠近目標的動作，看起來就浪費。」這句話嘛，有時候適用，有時候又好像不太完整。不過放在當前這種情境，好像挺多人心裡都會默默點頭吧。
觀點延伸比較:
| 議題 | 結論 |
|---|---|
| 外包與內部流程 | 雖然外包可節省成本，但實際上常因返工與溝通不良造成更高支出。 |
| 組織文化影響 | 複雜的層級與程序可能是為了維持權力，而非真正提升效率。 |
| 會議效率 | 會議往往耗時且資訊量少，導致工作積壓，需重新評估其必要性。 |
| ERP系統現狀 | ERP系統的設計初衷是提高效率，但隨著時間發展，卻變得繁瑣且低效。 |
| 專業團隊的重要性 | 高度專業和靈活的團隊能更有效地提供價值，應重視結果而非行政流程的繁瑣。 |
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有時候企業裡的事情，怎麼說呢，好像本來只是個小改動，過去大概幾個禮拜能搞定，但現在卻常常陷在一連串會議、審核、還有那種莫名其妙的優先順序裡頭。這層層疊加上去，每多一個職位，就好像又冒出一道關卡，人變多，反而讓整件事拖慢了腳步。你要說到底是什麼原因嗎？可能也不是單一哪點，而是一整套流程彷彿越來越複雜。
如果用以色列管理顧問高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）講過的一句話來看，他好像提到過差不多意思——大致就是「任何行動只要沒讓公司更靠近它的目標，其實都稱不上有價值」。但這句話也不是每次都適用，有些情況下還得看產業或部門特性。不過，在不少人觀察裡，組織內部那種像雪球滾大的行政程序，有時確實會造成進展停滯，不知不覺間形成某種癱瘓現象。這樣說起來，也許企業想辦法簡化流程，比起增加新職位，某些狀況下效果會明顯一點吧。
如果用以色列管理顧問高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）講過的一句話來看，他好像提到過差不多意思——大致就是「任何行動只要沒讓公司更靠近它的目標，其實都稱不上有價值」。但這句話也不是每次都適用，有些情況下還得看產業或部門特性。不過，在不少人觀察裡，組織內部那種像雪球滾大的行政程序，有時確實會造成進展停滯，不知不覺間形成某種癱瘓現象。這樣說起來，也許企業想辦法簡化流程，比起增加新職位，某些狀況下效果會明顯一點吧。
現代的ERP部門，說起來也挺妙，不知怎地，把提升效率這件事搞得像是在搬運石頭上山，總是沒什麼盼頭。你會發現，每當有點小進步，就好像遇上一種永遠做不完的工程——就像古希臘神話裡那個被罰不停推石頭的人，一直重複、看不到什麼顯著成果。有時候甚至不太確定，到底是流程本身太多規矩，還是大家都習慣了這種慢慢磨的節奏。
又有人開始談到把工作外包到海外，好像能省下不少，但現實並不總如想像中那般單純。其實現在一件原本只要一位ERP專家處理的事情，不知從哪時起，要變成四、五個人在內部討論半天才有個眉目；然後還要再交給幾位遠在異鄉的開發人員，等他們拿到那些寫得鉅細靡遺的功能說明文件之後，大概還要再消化一陣子才能動工。
講到溝通，其實蠻多人覺得，那種跨國協作，有點類似小時候玩的「傳話遊戲」，最早設計好的內容，經過層層轉手，再回來時已經不是原本那回事了。不少觀察者也提過，如果沒有特別注意細節，很容易產生各種理解上的偏差。所以說，有些組織會覺得這樣安排可以稍微減輕預算壓力，但長遠來看是不是值得，就沒什麼標準答案。
又有人開始談到把工作外包到海外，好像能省下不少，但現實並不總如想像中那般單純。其實現在一件原本只要一位ERP專家處理的事情，不知從哪時起，要變成四、五個人在內部討論半天才有個眉目；然後還要再交給幾位遠在異鄉的開發人員，等他們拿到那些寫得鉅細靡遺的功能說明文件之後，大概還要再消化一陣子才能動工。
講到溝通，其實蠻多人覺得，那種跨國協作，有點類似小時候玩的「傳話遊戲」，最早設計好的內容，經過層層轉手，再回來時已經不是原本那回事了。不少觀察者也提過，如果沒有特別注意細節，很容易產生各種理解上的偏差。所以說，有些組織會覺得這樣安排可以稍微減輕預算壓力，但長遠來看是不是值得，就沒什麼標準答案。
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有時候，一個看起來很單純的商業需求，結果會慢慢變得複雜到難以收拾。也許一開始只是個小請求，後來卻在溝通的過程裡頭，被不同團隊、不同文化的人解讀得七零八落。有些人甚至還會因為時差搞不太清楚狀況，加上成員流動率說不上低，事情就這樣越滾越大。
通常遇到這種情況，好像大家的第一反應都是增加文件、層層簽核、開更多會議，然後弄出一堆流程。這樣下來，好處是能讓問題稍微被記錄，但同時可能也帶來不少不便——比如說，有些人覺得效率下降了，整體負擔重了不少。最終怎麼樣呢？說真的，效果好壞常常見仁見智，有的人覺得事情變得更難推動，也不是完全沒有理由啦。
通常遇到這種情況，好像大家的第一反應都是增加文件、層層簽核、開更多會議，然後弄出一堆流程。這樣下來，好處是能讓問題稍微被記錄，但同時可能也帶來不少不便——比如說，有些人覺得效率下降了，整體負擔重了不少。最終怎麼樣呢？說真的，效果好壞常常見仁見智，有的人覺得事情變得更難推動，也不是完全沒有理由啦。
有些流程，總覺得怎麼走都像繞了好幾圈，有時候聽說本來想靠著外包省點錢，結果那種省下的預算，大概還沒看到就被返工、拖延還有一連串不知所云的事給消耗殆盡。這種情形特別一旦扯上海外團隊，什麼「會議」、「中間人」、還有那種說不上來的不舒服，原來不只如此。要是再加進去海外這層，好像標題都得再添個「神祕感」，因為在那邊其實透明度也沒多少，看起來他們同時處理不少客戶事情，有些細節也不是很清楚。
偶爾聽長輩聊起公司架構，一層又一層，其實不是為了效率，多半是讓大家看起來比較有份量，好像誰手上多批核、多幾道關卡，就代表更能掌控全局似的。現場那些流程，每過一道手續就多一個把關的人，然後文件反覆流轉，感覺像是一種權力遊戲。有時回頭想，是不是很多環節根本就是自己設計出來維持某種秩序？但具體是不是所有公司都這樣，不太敢說，只能說常聽到有人抱怨流程從簡單變成複雜，不小心就迷路了。
講到最後，有的人說這其實是組織文化的一環，也許在某些企業規模下才會比較明顯。不過也有人認為，只要涉及合作跟層級管理，很難完全避免。或許哪天換個方式處理會議或審核程序，就能減少一些困擾吧，但目前看來，神祕感和混亂大概還是會在角落裡悄悄發酵。
偶爾聽長輩聊起公司架構，一層又一層，其實不是為了效率，多半是讓大家看起來比較有份量，好像誰手上多批核、多幾道關卡，就代表更能掌控全局似的。現場那些流程，每過一道手續就多一個把關的人，然後文件反覆流轉，感覺像是一種權力遊戲。有時回頭想，是不是很多環節根本就是自己設計出來維持某種秩序？但具體是不是所有公司都這樣，不太敢說，只能說常聽到有人抱怨流程從簡單變成複雜，不小心就迷路了。
講到最後，有的人說這其實是組織文化的一環，也許在某些企業規模下才會比較明顯。不過也有人認為，只要涉及合作跟層級管理，很難完全避免。或許哪天換個方式處理會議或審核程序，就能減少一些困擾吧，但目前看來，神祕感和混亂大概還是會在角落裡悄悄發酵。
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大概有不少人，甚至可能將近一半吧，會花上自己幾十年光陰在某些工作崗位上，但心裡其實一直有個疑問，那些瑣碎的任務真的有需要嗎？這類說法曾經被David Graeber在他的書裡提過，聽說那本叫《Bullshit Jobs》，有人把他描述得很貼切。怎麼說呢？現代企業用ERP系統管理事情，好像只要底下管的人夠多就算厲害，不是真的看產出或效率。這種情況好像變成一種循環，有點像是誰能撐起更大的組織，就能占到更多話語權，可真正受益的恐怕只有那些想穩住自己小圈子的主管吧。
講到ERP，其實一開始這玩意兒根本不是為了讓流程變複雜才設計的。它原本好像是希望幫企業運作變順暢、提升效率，只是發展著發展著，不知道哪時候開始越來越偏離初衷。現在看起來，很多流程都變成例行公事，也許回頭看看以前比較單純的做法會比較好。不過也難說啦，有些公司可能還是覺得管人多就代表業績強，這種觀念很難一下子改掉。
想到這裡，又會忍不住懷疑，到底有多少工作的存在只是為了維持體系而已？如果仔細想想，也許身邊不少同事都有類似感覺，只是不太願意說出來罷了。
講到ERP，其實一開始這玩意兒根本不是為了讓流程變複雜才設計的。它原本好像是希望幫企業運作變順暢、提升效率，只是發展著發展著，不知道哪時候開始越來越偏離初衷。現在看起來，很多流程都變成例行公事，也許回頭看看以前比較單純的做法會比較好。不過也難說啦，有些公司可能還是覺得管人多就代表業績強，這種觀念很難一下子改掉。
想到這裡，又會忍不住懷疑，到底有多少工作的存在只是為了維持體系而已？如果仔細想想，也許身邊不少同事都有類似感覺，只是不太願意說出來罷了。
過去有些組織，動作很快，做事省錢又有效率，品質也不差，不知道從什麼時候開始，好像就變得卡卡的了——流程變多、溝通愈來愈複雜。辦公室裡頭，討論會議排得滿滿，有時候一天下來感覺事情沒什麼前進，反倒是那種明明只是要決定點小東西，也能拖到下午，大家才心不在焉地散場。會議本來說是要幫忙推進工作，其實現在看起來，更像一個讓人動不了的重物。
Jason Fried 跟 David Heinemeier Hansson 在 Rework 裡面有提到一句話，大概意思是「開會這件事有點傷身」。他們覺得會議常常耗掉很多時間，但每分鐘真正傳遞的資訊量卻少得可憐，有時候十幾二十個人在那邊聽和自己無關的話題，桌上待辦事項還越積越高。這種情況，在 ERP 領域似乎特別明顯——原本說要提升效率，到最後討論倒是聊個不停，但真正執行好像沒有想像中順利。偶爾有人提到，看起來更注重說話而不是實作吧？或者說，比起成果，他們比較在意表現出來的樣子。
當然啦，每間公司狀況都不太一樣，但大致觀察下來，好像約三成左右的企業都有被這種氛圍影響；實際上多少比例，可能還需要再調查。總之，那股效率與靈活並存的日子，目前看起來已經不是主流……
Jason Fried 跟 David Heinemeier Hansson 在 Rework 裡面有提到一句話，大概意思是「開會這件事有點傷身」。他們覺得會議常常耗掉很多時間，但每分鐘真正傳遞的資訊量卻少得可憐，有時候十幾二十個人在那邊聽和自己無關的話題，桌上待辦事項還越積越高。這種情況，在 ERP 領域似乎特別明顯——原本說要提升效率，到最後討論倒是聊個不停，但真正執行好像沒有想像中順利。偶爾有人提到，看起來更注重說話而不是實作吧？或者說，比起成果，他們比較在意表現出來的樣子。
當然啦，每間公司狀況都不太一樣，但大致觀察下來，好像約三成左右的企業都有被這種氛圍影響；實際上多少比例，可能還需要再調查。總之，那股效率與靈活並存的日子，目前看起來已經不是主流……
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有些時候，大家在開會的時候，好像只獲得了極少量、甚至不到一點點的新資訊，卻又得坐著聽那些其實可能根本用不太到的內容。結果桌上原本堆積的工作變得更多。Jason Fried和David Heinemeier Hansson在某本書裡提過，大概這類情形不是一天兩天了。
想想也是，組織裡頭，一層層分工、複雜的結構，看起來人多勢眾，但效率好像未必真有提升到哪去。有些人認為，最終還是要回歸簡單、專業，有彈性的團隊比較有效率——重點應該放在能否及時把價值帶給客戶，而不是讓行政流程越拖越久。ERP系統呢？現在看起來，它們距離這個目標還有段距離，也許表現並沒有預期中那麼理想。
寫到這邊，如果你真的看到最後，那就先謝謝你花時間閱讀。如果願意支持一下，可以考慮幫忙按個讚或追蹤作者……也沒什麼一定啦，只是順便提醒一下而已。
想想也是，組織裡頭，一層層分工、複雜的結構，看起來人多勢眾，但效率好像未必真有提升到哪去。有些人認為，最終還是要回歸簡單、專業，有彈性的團隊比較有效率——重點應該放在能否及時把價值帶給客戶，而不是讓行政流程越拖越久。ERP系統呢？現在看起來，它們距離這個目標還有段距離，也許表現並沒有預期中那麼理想。
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有些人前陣子可能在社群網站上晃過，比如那個現在叫X的推特，也有人說藍天那邊偶爾能看到消息。聽說真相社交、Substack還有LinkedIn，大致上都有我們這邊的動態，但到底是幾家更新比較多，好像也沒明確統計過。想要跟進最新消息，或許可以試著在不同平台看看，畢竟每個地方氣氛和內容都稍微有些差異。有時候，不同帳號發佈的時機還會差一點點，所以如果不是每次都能即時掌握，也不算太意外。
參考來源
《總整理》全部的解答通通在這裡！ - 永無止盡的學習路
置頂. 《總整理》全部的解答通通在這裡！ ... 有鑑於搜尋引擎經常出問題，時常出現明明有題庫但是搜尋不到的情形，於是將本站所有題庫資料彙整如下。 請善用Ctrl+F 快速搜尋題庫 ...
來源： 痞客邦(Pixnet)資訊管理系專題期末企劃書題目企業診斷評估與網路行銷之研究
一、 企業診斷之意義. 企業診斷猶如醫生對病患之診治一般。醫師對於病人之診療目的在找出病. 因，對症下藥，以改善病情進而確保其身心健康、延年益壽。對企業營運而言 ...
來源： 致理科技大學
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